Nikolina Dizdar Čehulić: Nema kupovanja mira u globalnoj kompaniji

6.Veljača2026.

Pliva je prošlu godinu završila kao apsolutni lider i najveći hrvatski izvoznik u SAD, zemlju u kojoj europskim kompanijama nikad nije bilo izazovnije poslovati. 'Preko bare' odlazi 30 posto ukupne proizvodnje iz Hrvatske, a najveća i najstarija hrvatska farmaceutska kompanija čak 80 posto svojih prihoda ostvaruje na inozemnim tržištima, što jasno pokazuje da se iz Hrvatske može voditi poslovanje kompatibilno s globalnim standardima. Međutim, put do današnje Plive bio je dinamičan i obilježen strateškim promjenama vlasništva koje su oblikovale percepciju javnosti o kompaniji nakon što je 2006. godine Pliva postala dio američkog Barra, kompanije koja je u prosincu 2008. završila u vlasništvu izraelske Teve, a taj se prijelaz odnosio i na Plivu kao članicu Grupe. Takav razvoj potaknuo je različite priče o identitetu i smjeru kompanije, od perspektive globalne integracije do pitanja lokalne strateške autonomije, o čemu smo i razgovarali s Nikolinom Dizdar Čehulić, predsjednicom Uprave Plive, koja je tu funkciju preuzela prošlog svibnja. No prva su pitanja ipak bila posvećena poslovanju u SAD-u.  
Kako je danas poslovati s SAD-om?
– Američko tržište za nas nije nova priča. Ondje smo prisutni još od 60-ih, od prvog odobrenja FDA-e, što je u ono vrijeme bio gotovo nezamisliv iskorak za kompaniju iz ovog dijela Europe. Hrvatsko tržište je malo i to je realnost za sve farmaceutske proizvođače. Upravo izvoz omogućuje ulaganja u tehnologiju, ljude i kapacitete u Hrvatskoj. Ako ste konkurentni globalno, onda ste relevantni i doma. Obrnuto, nažalost, ne vrijedi.
Kad, u kojem trenutku izvoz prema SAD-u za Plivu prestaje imati financijskog smisla?
– SAD je globalno izrazito važno tržište za farmaceutsku industriju i sve dok je to tržište za nas profitabilno, izvoz onamo ima smisla. To vrijedi za sve. Jedina je razlika što nama marže moraju biti na razini koju industrija zahtijeva jer moramo ulagati u istraživanje i razvoj. Oni, s druge strane, nemaju dovoljno jaku generičku industriju, zato bi im potencijalno nametanje carina bilo opterećenje.

Bili ste ključna osoba u financijama Plive više od desetljeća prije preuzimanja pozicije CEO-a. Što je bila prva stvar koju ste kao predsjednica Uprave promijenili u poslovnoj strategiji, a koju kao CFO možda niste mogli ili smjeli?
– Kao CFO bila sam duboko uključena u strategiju, ali je moja primarna uloga bila štititi stabilnost sustava: procese, kontrole, održivost. Na funkciji predsjednice Uprave moj je mandat drukčiji. Danas mi je glavna odgovornost odabrati kako ćemo svjesno riskirati da bismo rasli. Prva stvar koju sam promijenila nije bila pojedinačna odluka, nego način razmišljanja: s 'kako minimizirati rizik' na 'koji rizik ima smisla preuzeti'. To je suptilna, ali ključna razlika između financijske i izvršne perspektive. Najveća promjena je što danas ne mjerim uspjeh samo u kvartalima, nego u godinama. Dopuštam si brže odluke, više strateških iskoraka i novih inicijativa i veći fokus na ljude, kulturu i dugoročni potencijal. Važno mi je da Uprava funkcionira kao pravi tim. Nas tri imamo jasno podijeljene odgovornosti, ali odluke donosimo zajednički. I ponosna sam što smo jedna od rijetkih kompanija s isključivo ženskom upravom, ne radi kvota, već zato što je to rezultat profesionalne izvrsnosti i povjerenja koje smo izgradile.

Jeste li ikad rekli 'ne' Tevi otkad ste na ovoj poziciji? Smije li Zagreb središnjici reći 'ne'?
– Pliva je poznato ime u svjetskoj farmaceutskoj industriji, a to znači da nam i dalje na stol pristižu razni projekti koji se nude, a zbog naše reputacije Zagrebu se doista mnogo toga nudi. Zašto? Zato što Zagreb ima track record, ljudi su odgovorni, odavno smo se dokazali i zato nas guraju u neke projekte. Ali naravno da ja kao CEO moram voditi računa želimo li se u svaki novi projekt upuštati, a to znači da itekako postoji 'ne'. S druge strane, postoji i situacija u kojoj kažeš: 'Dajte meni!' i onda se izboriš unutar sustava i za Zagreb.

Pliva, znamo svi, ima vrhunski R&D laboratorij koji i dalje proizvodi globalno relevantne lijekove, poput Liraglutidea, generičkog lijeka za dijabetes i pretilost koji je i plasiran na američko tržište. Kako je taj proces izgledao 'ispod haube'?
– ​Liraglutide je za nas doista posebna priča jer savršeno pokazuje kako izgleda vrhunski razvoj u stvarnim, često zahtjevnim okolnostima. Razvoj lijeka tako kompleksne strukture je dug, tehnički iznimno zahtjevan proces koji često traje i deset godina. Razvoj smo započeli još 2018. i na tom putu prošli sve što jedan ozbiljan projekt može proći, uključujući i izvanredne okolnosti pandemije i potresa u Zagrebu. Ključne aktivnosti vođene su iz Zagreba, u vrlo tijesnoj suradnji s kolegama iz drugih Tevinih centara, a dodatno smo uspjeli osigurati da se ne samo razvoj, nego i finalna proizvodnja odvija upravo u Zagrebu, a osim toga smo ga i uspješno plasirali na najkompetitivnije tržište na svijetu, američko. To znači da Zagreb danas nije samo R&D centar, nego i proizvodno središte za globalno relevantan lijek, to je za mene pravi dokaz Plivine dugoročne vrijednosti. Od znanosti do pacijenta, sve iz iste lokacije.

Je li u nekom trenutku cijeli taj projekt bio pod znakom upitnika zbog troškova ili tehničkih prepreka?
– Bilo je trenutaka kad su troškovi, tehničke prepreke ili rokovi objektivno otvarali teška pitanja, ali nijednog trenutka nismo izgubili povjerenje u znanje i kapacitet tima. Ključno je bilo to što smo odluke donosili hladne glave, na temelju podataka. Suradnja s kolegama diljem svijeta omogućila nam je da probleme rješavamo brzo i kvalitetno, bez improvizacije. U farmaceutskoj industriji nema brzih pobjeda, ima samo dugih procesa koje ili vodite dosljedno ili ih ne završite nikad. I upravo je ta dosljednost bila naš najveći kapital.

Koliko je tu presudila činjenica da je Plivin R&D troškovno isplativiji u odnosu na onaj u Njemačkoj, Tel Avivu ili SAD-u?
– U Tevi se odluke ne donose isključivo na temelju troška. Važna je i vjerojatnost uspjeha, povijest dokazivanja, talenti koje možeš privući. Troškovni element nije jedini, ali jest važan. Kad imate znanje, rezultate i spremni ste se modernizirati, troškovni element je dobar u jednadžbi donošenja odluka.

Koliko inovativni iskoraci poput Liraglutidea zapravo 'kupuju' mir Zagrebu kod vlasnika u Izraelu kada se raspravlja o troškovima poslovanja?
– Zagreb se u središnjici ne vrednuje prema emocijama ili reputaciji, nego prema isporuci, kvaliteti, pouzdanosti i sposobnosti da preuzme sve složenije uloge. Ne postoji pojam 'kupovanja mira' u globalnoj kompaniji. Postoji samo kontinuirano dokazivanje rezultatima. Timovi iz Zagreba ne rade samo za lokalno tržište, nego upravljaju procesima i projektima koji pokrivaju desetke tržišta, a proizvodnja iz Zagreba opskrbljuje više od šezdeset zemalja. Takva se pozicija ne dobiva zaslugama iz prošlosti, ona se gradi svaki dan, performansom. I to je najstabilnija vrsta sigurnosti koju možete imati u velikom, globalnom sustavu.

Dobro, ali nećete svake godine imati Liraglutide, kako će središnjica gledati na Zagreb kad se zaredaju godine u kojima se samo vidi trošak, bez takvih uspjeha. Troškovi traže optimizacije…
– U našoj se industriji ne izbacuje ključan lijek svake godine i to je potpuno normalno. Razvoj traje godinama, a velike vrijednosti nastaju u dugim ciklusima, ne u kvartalnim ritmovima. Uostalom, zagrebački R&D već radi na nekoliko novih proizvoda u uznapredovaloj fazi, a istodobno smo uključeni u dio Tevina budućeg portfelja inovativnih terapija koji je javno predstavljen investitorima. Drugim riječima, naš odnos s vlasnikom ne temelji se na jednom hitu, nego na sposobnosti da dugoročno stvaramo vrijednost, i u godinama kad je fokus na optimizaciji troškova, i u godinama kad slavimo velike uspjehe. To je zrela pozicija u globalnom sustavu.

Richard Francis, Tevin CEO, najavio je uštede od 700 milijuna dolara do 2027. godine. Koliki je 'hrvatski dio' toga kolača ušteda i hoće li se i kako te uštede prelomiti preko leđa zaposlenih u Ulici Baruna Filipovića?
– Prije svega, važno je ispraviti jednu percepciju, nije riječ o klasičnim uštedama rezanjem, nego o oslobađanju sredstava modernizacijom, automatizacijom i učinkovitijim načinima rada. Cilj tog programa je reinvestirati oko 700 milijuna dolara u razvoj novih proizvoda, a ne izvući ih iz sustava. U Tevinoj globalnoj mreži Zagreb se gleda kao razvojno i proizvodno središte, a to znači da se, kao i svi drugi, prilagođavamo novim potrebama. Uvodimo nove tehnologije, drugačije procese i alate poput umjetne inteligencije. U nekim segmentima to znači manje ljudi radi automatizacije i fokusiranja, ali istodobno drugi dijelovi rastu i zapošljavaju. Ja to ne vidim kao rezanje, nego kao evoluciju načina rada. I upravo takva transformacija dugoročno jača, a ne slabi naše procese, pa i naš istraživački centar.

Modernizacija i automatizacija nerijetko su i eufemizmi za smanjenje broja radnih mjesta.
– Automatizacija i modernizacija ne znače nužno manje radnih mjesta, nego drugačiji način rada i definiranje radnih mjesta. Do jučer smo možda prepisivali ovaj razgovor, a sada AI aplikacija napravi transkript našega cijelog sastanka i na to nitko više ne gubi vrijeme. Onda ostaje više vremena za istraživački dio. Ja se veselim modernizaciji i automatizaciji gdje ima smisla.

Kako inače izgledaju sastanci Tevina globalnog vodstva, ima li ondje Zagreb ravnopravan glas?
– Sastanci globalnog vodstva izgledaju kao i u svakoj velikoj multinacionalnoj kompaniji, vrlo su fokusirani na podatke, prioritete i donošenje odluka. Zagreb u tim procesima nije samo prisutan, nego u nizu inicijativa aktivno sudjeluje u njihovom oblikovanju. Naš glas se čuje jer iza njega stoje rezultati.

Postoji li situacija u kojoj bi Tel Aviv Zagreb počeo gledati isključivo kao troškovnu stavku za optimizaciju?
– U životu nema garancija, ali moram reći da takvu opciju trenutačno ne vidim na stolu jer je Tevina strategija promišljena na razdoblje od pet do 10 godina i njoj je Pliva strateško mjesto za R&D, proizvodnju i komercijalne aktivnosti, a fokus u proizvodnji su kompleksni generici i sterilni proizvodi.

Kako bi Pliva mogla izgledati za pet godina?
– Pratimo Tevinu strategiju pivot to growth, zaokret prema rastu. Jedan od ciljeva mog mandata je obogatiti portfelj novim proizvodima, a i R&D i proizvodnja idu u tom smjeru. Primjerice, radimo na kompleksnim generičkim proizvodima inovativne primjene, posebno kod neuroloških i psihijatrijskih pacijenata, gdje terapije moraju biti u dugodjelujućem obliku jer pacijenti često nisu dovoljno disciplinirani. Inovativni pristup je da tijelo s vremenom prima ono što treba. Tu ćemo vidjeti velike iskorake u sljedećim godinama. To su lijekovi koje sad razvijamo, a neki će se ovdje i proizvoditi.

S kojim KPI-jevima biste bili najzadovoljniji na kraju mandata?
– Da kompanija postane snažnija nego na početku. Važni KPI-jevi su angažman ljudi, talenti koje kompanija razvija, promocije unutar Teve, osnaživanje portfelja, stabilnost kompanije i nove tehnologije ili proizvodi koji dolaze.

Moramo se dotaknuti i problema unutar hrvatskog zdravstva, poput dugova. U kojem bi trenutku Pliva mogla reći da se neki lijek više financijski ne isplati isporučivati hrvatskom tržištu?
– Uh, teško pitanje. Radimo analize profitabilnosti lijekova svake godine, uzimamo u obzir i konkurenciju i tržište. Povlačenja se već događaju, u cijeloj industriji. Lijekovi koji nisu profitabilni i održivi se povlače, to se već događa.

Prevelika profitabilnost je nerijetko i uteg, što društveni, što politički.
– Stalno se borimo s percepcijom zašto bi kompanija trebala biti profitabilna. Profitabilnost znači da isplaćujemo porez na dobit, plaće, PDV, dobavljače. Imamo velik ekosustav, 16 tisuća dobavljača u portfelju. Ako kratkoročno pritisnete profitabilne da daju društvu ili proračunu ili komu već, na dulji im rok zapravo potpisujete smrtnu presudu. Kompanija se vodi iz perspektive profitabilnosti i ono što je neprofitabilno je na radaru za povlačenje, a to nitko ne želi. 

Nikolina Dizdar Čehulić

(Lider)